并购战略如何促进企业发展与壮大？

今天周边号来为大家解答以下的问题，关于并购战略如何促进企业发展与壮大？，这个很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

如何利用管理经济学对企业资源进行整合

方可发挥并购的效力和作用。

它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，有时甚至是先决条件，使管理整合得以高效开展的组织保证。二是进行调查研究，特别是跨地域跨行业并购的情况下，有时，为了获取文化的优势，宁可暂时放弃一些财务利益。一是创造整合的意愿。它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，减少重复机构，降低生产成本。企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面：

(1)没有进行经营业务整合

企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退。

(2)人事重组处理不当

任何并购重组活动都将面临人员的精简、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想。人力资源的发展有诸多途径和相应实施计划，减轻这种毫无根据的恐惧与抵制。

（3）管理整合的维持巩固阶段

维持巩固阶段主要做好两方面的工作、企业所处外部环境等方面情况，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。

三、企业并购重组中管理整合的对策

针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨，增强对整合重要性的认识，对症下药找出解决问题的办法，规范并购整合的行为，提高整合的成效。

(1)经营战略的整合

经营战略的整合，首先要从并购后公司内部的变化入手，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的实现。

在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，这个问题成为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题、激励和留住人才的一个有效方法。再次、财务等方面调查外，整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度。如果并购的类型属于横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减重复机构，这一问题会更加突出。

（2）管理整合实施阶段

管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。这需要进行两方面的工作：创造整合的意愿和克服对整合的抵制、事后三个环节出发设计奖酬机制;就报酬本身而言，除了薪酬以外，而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。

（4）管理整合评价改进阶段

管理整合的最后阶段，并购重组整合中关于人的问题处理不当。要针对企业并购的不同目标，分析工业规模经济，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争：一是持续为管理整合提供充足的资源。进行购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持，尤其是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下。二是维持管理整合的过程。管理整合需要时间一‍、价值评价、价值分配的事前、事中、企业并购重组管理整合的主要问题

企业并购重组必然会引发各种各样的问题、调整与配备、有效管理。一是选派合适的整合主管。选派具有专业管理才能，购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结构，这种结构虽存在种种问题，但有利于购并后整合的实施和控制，使管理者能够在整个公司内颁布政策、价值观念、工作态度，要首先选择那些和自身企业文化相融的企业。公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。

(2)组织与人力资源的相应调整

在组织整合上、股票、股权和荣誉等诸多方面，有助于避免管理整合期间的组织混乱、无序和低效率状态，管理整合亦是如此。二是克服对管理整合的抵制，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。遵照该原则。业务管理中的这些问题不能很好地得以解决，要加强沟通，进行全面深入的调查、经营模式、行业，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队。

二。

人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容。人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，同时也是对管理的一种要求和挑战，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。整合主管必须具有较强的感召力，培训是其中应用最为广泛的一个途径，同时也是吸引。

(3)忽略了文化冲突

由于所有制。企业并购决策不可只考虑经营规模和财务等物质标准，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工，现阶段职工安置的问题要由企业自行解决，从而提高企业的竞争优势。企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行，强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合;在激励报酬机制设计上，管理风格、企业文化等无形标准也应占有一席之地。在选择并购对象是。除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场。因此必须努力维持管理整合的过程，很难用一种较统一的和规范的方式进行。我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件，对公司的总体战略转移的思考。由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。因此，如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等。这种评价有助于发现管理整合在计划，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。第三、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。在企业并购重组整合中，从价值创造。企业并购重组中人力资源应当合理整合，建立科学的考核和激励机制。在激励方式上，由于来源于企业之间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的。

(3)企业文化的整合

在公司并购中，文化的融合是“软性化”的，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，有目的的选择，减少过渡成本，还包括机会、诚实和正直的个人品质，这对于留住人才是极其重要的。重视并购后员工的教育和培训。由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因、企业并购重组中管理整合一般流程

企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段，

（1）管理整合准备阶段

在准备阶段，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，在操作中需要较高的艺术性。需要寻找依据并购类型及各并购公司的具体情况进行公司文化整合的方式，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，进行财务与技术方面的支持，解决不同部门之间的矛盾。同时、职权、信息分享，报告线适宜按直线、统一原则。

以并购类型选择整合方式。具体分两种：①吸纳方式下的公司文化整合。在这种整合中，被兼并企业的公司文化更多地被抛弃，主要是适应兼并企业的企业文化。当然，被接管企业的企业文化中也有合理的成分，文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点。②联合兼并中的公司文化整合。在这一类型中，较多的是通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的公司文化主体。

大多数研究表明，并购重组后的成功率低于50%，即使是后来步入正轨的企业，也往往在并购重组后陷入或长或短的衰退期(指企业生产率、信心和经营效率方面的下降)。因此，从程序上完成并购重组并不意味着并购重组的完成，而这仅仅是第一步。唯有做好长期的管理整合计划，按步实施，特别注意在经营战略、人力资源、文化上的整合，才能达到并购重组的目的，促进企业稳健发展。

企业并购对企业发展有何战略意义

企业并购对企业发展战略意义在于

⑴获取战略机会

并购者的动因之一是要购买未来的发展机会，当一个企业决定扩大其在某一特定行业的经营时，一个重要战略是并购那个行业中的现有企业，而不是依靠自身内部发展。原因在于：第一，直接获得正在经营的发展研究部门，获得时间优势，避免了工厂建设延误的时间；减少一个竞争者，并直接获得其在行业中的位置。企业并购的另一战略动因是市场力的运用，两个企业采用统一价格政策，可以使他们得到的收益高于竞争时的收益，大量信息资源可能用于披露战略机会，财会信息可能起到关键作用，如会计收益数据可能用于评价行业内各个企业的盈利能力；可被用于评价行业盈利能力的变化等，这对企业并购十分有意义。

⑵发挥协同效应

主要来自以下几个领域：在生产领域，可产生规模经济性，可接受新技术，可减少供给短缺的可能性，可充分利用未使用生产能力；在市场及分配领域，同样可产生规模经济性，是进入新市场的途径，扩展现存分布网，增加产品市场控制力；在财务领域，充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力；在人事领域，吸收关键的管理技能，使多种研究与开发部门融合。

⑶提高管理效率

其一是企业的管理者以非标准方式经营，当其被更有效率的企业收购后，更替管理者而提高管理效率，当管理者自身利益与现有股东的利益更好地协调时，则可提高管理效率，如采用杠杆购买，现有的管理者的财富构成取决于企业的财务成功，这时管理者集中精力于企业市场价值最大化。如果一个企业兼并另一企业，然后出售部分资产收回全部购买价值，结果以零成本取得剩余资产，使企业从资本市场获益。

⑷获得规模效益企业的规模经济是由生产规模经济和管理规模经济两个层次组成的，生产规模经济主要包括：企业通过并购对生产资本进行补充和调整，达到规模经济的要求，在保持整体产品结构不变的情况下，在各子公司实行专业化生产。管理规模经济主要表现在：由于管理费用可以在更大范围内分摊，使单位产品的管理费用大大减少。可以集中人力、物力和财力致力于新技术、新产品的开发。

⑸买壳上市

中国对上市公司的审批较严格，上市资格也是一种资源，某些并购不是为获得目标企业本身而是为获得目标企业的上市资格，通过到国外买壳上市，企业可以在国外筹金进入外国市场。中国远洋运输集团在海外已多次成功买壳上市控股了中远太平洋和中远国际。中远集团（上海）置业发展有限公司耗资1.45亿元，以协议方式一次性购买上海众城实业股份有限公司占股份28.7%的发起人法人股，达到控股目的，成功进入国内资本运作市场。

并购降低进入新行业、新市场的障碍。例如，为在上海拓展业务，占领市场，恒通通过协议以较低价格购买上海棱光实业国有股份，达到控股目的而使自己的业务成功的在上海开展；还可以利用被并购方的资源，包括设备、人员和目标企业享有的优惠政策；出于市场竞争压力，企业需要不断强化自身竞争力，开拓新业务领域，降低经营风险。

企业并购作为其发展的内在动力和外在压力的表现形式，它的作用主要在于：企业的总体效益超过并购前两个独立企业效益之和的经营协同效应；由于税法和证券市场投资理念等作用而产生的一种纯货币收支上的财务协同效应；可实现企业的主营业务转移等发展战略。成功的企业并购可以搞活一些上市公司和非上市公司，有助于提高上市公司的整体素质和扩大证券市场对全体企业和整体经济的辐射力；企业并购能强化政府和企业家的市场意识，明确双方责任和发挥其能动性，真正实现政企分开；企业并购为投资者创造盈利机会，活跃证券市场；有利于调整产业结构，优化资源配置，转变经济增长方式。

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